Favoloso libro di Martijn Flinterman

Non è il primo libro che leggo sulla Scienza della Sicurezza Moderna — Robert Jan De Boer la chiama Sicurezza Proattiva, e il termine gli calza a pennello. Ma Martijn Flinterman è riuscito a fare qualcosa che non è così scontato: ha trovato un angolo d'ingresso diverso, uno di quelli che ti fanno girare tutto il paesaggio davanti agli occhi in modo nuovo.

L'angolo è quello della sociologia. Più precisamente, quello di Niklas Luhmann.

Il problema non è quello che vedi. È quello che non vedi.

Luhmann parte da un'idea apparentemente semplice: qualsiasi conoscenza richiede una distinzione. Quando osservi qualcosa, stai sempre — inevitabilmente — decidendo cosa escludere dal campo visivo. Non è un limite dell'intelligenza. È la condizione strutturale di qualsiasi osservatore, che sia una persona, un reparto, o un'intera organizzazione.

Nelle aziende, dove ogni decisione si muove dentro una rete di variabili interconnesse, questa selezione avviene in continuazione. Ogni funzione — produzione, sicurezza, qualità, amministrazione — guarda lo stesso sistema e ne ricava un significato diverso. Ognuno parla la propria lingua. Quasi nessuno ascolta davvero quella degli altri.

Questo ci dice anche qualcosa di scomodo: non esiste una singola verità oggettiva che aspetta di essere scoperta. Esistono tante letture quante sono le prospettive da cui si guarda. Le decisioni che prendiamo — anche quelle che in seguito sembrano incomprensibili — erano perfettamente razionali nel momento in cui sono state prese, sulla base delle informazioni che in quel momento ritenevamo rilevanti. Quando i tempi sono stretti e la pressione sale, quella selezione si fa ancora più rapida, ancora più istintiva. E diventa quasi impossibile spiegarla a posteriori, quando il tempo abbonda e le informazioni sembrano così lineari che ci chiediamo come si faccia a non averle viste.

È un po' come l'Effetto dell'Osservatore in fisica: per guardare un fenomeno devi interagire con lui. E interagendo, lo cambi. Nei sistemi complessi non si entra mai da spettatori.

La comunicazione non è il mezzo. È il sistema stesso.

Uno dei passaggi che ho trovato più fertili riguarda il ruolo della comunicazione. Martijn non la tratta come uno strumento che le persone usano per scambiarsi informazioni. La tratta come il tessuto connettivo del sistema stesso.

Le organizzazioni non sono fatte solo di persone. Sono fatte di comunicazione. Di narrazioni che si costruiscono, si trasmettono e si modificano. Di significati che nascono dal contesto — dall'ambiente fisico, dalle aspettative dei colleghi, dalle pressioni dei superiori, dalla storia non scritta di ogni reparto.

E se il significato si costruisce così, allora capire come un'organizzazione sta davvero lavorando richiede qualcosa di più di un audit o di una checklist. Richiede domande curiose. Domande capaci di andare a scovare come le persone interpretano quello che fanno ogni giorno, prima che arrivi qualcosa a disturbare l'equilibrio.

Sicurezza non è eliminare l'errore. È anticipare la variabilità.

È qui che Martijn arriva a una definizione che, lo ammetto, mi ha fatto fermare qualche secondo.

La sicurezza, secondo lui, è il risultato improbabile di una comunicazione continua, mantenuta solamente attraverso un ripetitivo lavoro di auto-osservazione del sistema.

Improbabile. Una parola inusuale in un campo che ama le certezze, i target a zero, le dashboard verdi. Ma onesta. Perché la sicurezza non è uno stato che si raggiunge e si conserva come un trofeo in bacheca. È qualcosa che si rigenera ogni giorno, attraverso il lavoro reale delle persone, le loro conversazioni, i loro aggiustamenti silenziosi. Anche Erik Hollnagel nel suo ultimo libro è passato dal concetto di Safety a quello di Safely, modifica apparentemente banale di colma di significato.

La conoscenza e l'apprendimento, in questa prospettiva, non derivano dall'accesso a una realtà oggettiva — non esiste una voce fuori campo che dice come stanno davvero le cose. Derivano dal modo in cui l'organizzazione interpreta gli eventi secondo le proprie logiche interne, le proprie distinzioni, i propri filtri.

Ed è proprio qui che si inceppa il Safety Theatre — quella tendenza, già analizzata in un nostro articolo precedente, a mettere in scena la sicurezza invece di praticarla. Martijn la critica con precisione chirurgica: gli sforzi per cambiare la cultura non falliscono perché le persone resistono. Falliscono perché i leader ignorano le aspettative informali che regolano i comportamenti abituali. Si lavora sulla scenografia senza toccare il copione.

Una parola che vale tutto il libro

Chiudo con una nota personale.

Il libro mi ha catturato già dall'introduzione — non succede spesso. Il motivo è semplice: Martijn dichiara di aver scritto questo lavoro per i professionisti HSE "frustrati". Quella parola, frustrati, mi ha colpito con precisione chirurgica. Perché è esattamente la stessa parola che era emersa durante la mia prima conversazione con Robert Jan De Boer, quando stavamo cercando di descrivere le nostre esperienze.

Non è una coincidenza. È un segnale. Chi sente quella frustrazione sa già, nel profondo, che qualcosa nel sistema non torna. Questo libro non offre soluzioni preconfezionate, ma qualcosa di più utile: un modo diverso di guardare. E a volte, cambiare punto di vista è il primo passo che ti permette finalmente di muoverti.